Benchmark- 5 processus pour partager et transférer savoir et expertise
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Trouvailles - Benchmark

5 processus

Pour partager et transférer savoir et expertise



BP
Au départ un constat : Parce que les managers sont personnellement responsables des résultats de leur unité, ils se concentraient sur le succès de leur unité plutôt que sur le succès de BP.
Ainsi en 1992 : Création des « peers groups » qui réunissent les leaders d’une douzaine de business œuvrant dans les mêmes secteurs pour échanger sur les problématiques techniques et stratégiques auxquelles ils doivent faire face. Le senior management n’est pas autorisé dans la salle pour favoriser les échanges.
En 1994 : Les Peer groups qui commençaient à consommer beaucoup de temps avec des résultats limités se sont recentrés sur des objectifs plus opérationnels.


Siemens
A mis en place un programme de formation qui réunit par petits groupes les managers à haut potentiel des différentes directions. Ces groupes ont pour mission de s’attaquer à un problème réel. Ils font ainsi des recommandations au manager de la business unit concernée.
A travers ce programme les managers développent leurs compétences mais aussi et surtout se bâtissent un réseau. En outre ils résolvent de vrais problèmes, ce qui en fait une formation financièrement rentable.


Ispat International (aciérie)

Le « cross-directorship » amène chaque responsable d’unité à s’asseoir au comité de direction d’une autre unité au minimum. Cela favorise notamment la diffusion des bonnes pratiques.


Delta Airlines

Lorsqu’à la fin 2001, 1200 mécaniciens ont quitté l’entreprise, Delta Airlines a interviewé les 85 qui avaient les savoirs spécialisés les plus critiques sur la maintenance des avions. Ils commencèrent aussi à interviewer juste avant leur départ à la retraite les ingénieurs et techniciens seniors qui détenaient les savoirs les plus critiques.
Une des questions clés est la suivante : « Qu’est ce qui vous inquiète le plus que la compagnie ignore quand vous partirez à la retraite ? »
Le savoir ainsi mis à jour est intégré dans des programmes de formation, codifié dans des procédures et des checklists, ou intégré dans les processus d’amélioration.


NASA
Le NASA’s Jet Propulsion Laboratory (JPL) à Pasadena, Californie, utilise la technique « Racontez l’histoire » (storytelling) pour conserver un certain type de savoir. Depuis 1999, des sessions mensuelles se tiennent dans la bibliothèque du laboratoire. Les anciens de la NASA participent à ces rencontres qui sont filmées. Ils racontent la façon dont se sont déroulés leurs projets.
Cette démarche permet de socialiser plus rapidement les nouveaux collaborateurs, de transmettre la culture du JPL et sa mission : « faire ce que personne n’a encore fait ».
Avec l’expérience ce type de processus s’est révélé très pertinent pour transmettre le savoir lié à des événements qui nécessitent une interprétation contextuelle. En revanche il n’est pas efficace pour transférer du savoir technique.



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